Într-un articol publicat de Inc Magazine, scris de Jeff Haden, am citit că în 1979, Steve Jobs și câțiva ingineri și directori de la Apple au vizitat Xerox PARC (Palo Alto Research Center), un centru de cercetare creat pentru a dezvolta noi tehnologii și produse. Acolo se pare că Jobs a văzut pentru prima dată mouse-ul, ferestrele, pictogramele, etc.
Jobs a văzut o oportunitate. „Am adunat cei mai buni oameni ai noștri,” a spus el, „și i-am pus să lucreze la (versiunea Apple a unei interfețe grafice utilizator).”
Dar nu a mers totul lin. Potrivit lui Steve Jobs:
”Problema a fost că am angajat o grămadă de oameni de la Hewlett-Packard și nu au înțeles această idee. Îmi amintesc că am avut certuri dramatice cu oameni care credeau că cel mai tare lucru era să aibă taste soft în partea de jos a ecranului. Nu aveau conceptul de fonturi distanțate proporțional. Nici un concept de mouse.
De fapt, îmi amintesc că oamenii țipau la mine că ar dura cinci ani pentru a proiecta un mouse și ar costa 300 de dolari pentru a construi. În cele din urmă m-am săturat și am ieșit afară și l-am găsit pe David Kelly Design… și în 90 de zile aveam un mouse pe care îl puteam construi pentru 15 USD, care era fenomenal de fiabil.”
Steve Jobs și-a dat seama că „Apple nu avea calibru de oameni necesari pentru a profita de această idee… și a existat o echipă de bază care a făcut-o, dar a existat o echipă mai mare care… nu avea habar”.
Problema fundamentală, potrivit lui Jobs, a fost că mulți oameni confundă ceea ce el a numit „proces” și „conținut”.
Pentru Jobs, „proces” este, da, proces.
Pe măsură ce o companie devine de succes, tinde să presupună că există „magie” în procesul care a condus la acel succes și încearcă să reproducă acel proces. Dacă o echipă interfuncțională a creat un produs de succes, haideți să alcătuim o echipă interfuncțională pentru a dezvolta următorul produs. Dacă un sondaj cu clienții a generat ideea unui serviciu de succes, hai să facem un alt sondaj.
Ce se întâmplă în continuare? După cum a spus Jobs:
”Așa că încep să încerce să instituționalizeze procesul în cadrul companiei. În curând, oamenii devin confuzi că procesul este conținutul. Aceasta este în cele din urmă căderea IBM. IBM are cei mai buni oameni de proces din lume. Pur și simplu au uitat de conținut. Acesta este un pic din ceea ce s-a întâmplat și la Apple. Am avut oameni grozavi la procesul de management. Pur și simplu nu aveau habar cu privire la conținut.”
Rețineți că „conținutul” nu este ceea ce credem astăzi ca fiind conținut; pentru Steve Jobs, conținutul a fost rezultatul. Mac-ul și interfața sa. iPod-ul. iPad-ul. iPhone-ul. Țineți minte asta.
Valoarea angajaților cu adevărat excepționali
Imaginați-vă că aveți 100 de angajați și vă cer să îi reprezentați grafic în termeni de performanță. Cel mai probabil, graficul va arăta ca o curbă clopot: un mic procent de performanți înalți în stânga, câțiva performanți slabi în dreapta și o mulțime de performanți medii la mijloc.
Totuși, așa cum scrie Laszlo Bock, fostul vicepreședinte senior al operațiunilor cu persoane la Google, în Reguli de lucru: Perspective din interiorul Google That Will Transform How You Live and Lead:
”Cercetătorii organizaționali au arătat, similar cu regula 80/20, cea mai mare parte a producției companiei tale provine de la o minoritate de artiști „superstar”: ceea ce este cunoscut sub numele de distribuția legii puterii.”
În termeni de performanță, gândiți-vă la distribuția legii puterii ca la o coadă lungă a performanțelor constant mai scăzute.
În termeni vizuali, așa.
Alte cercetări susțin poziția lui Bock. Un studiu a constatat că angajații superstar sunt de trei ori mai valoroși decât colegii lor. Un studiu McKinsey a constatat că persoanele cu performanță înaltă sunt de patru ori mai productive decât performanții medii. Cofondatorul Netflix, Reed Hastings, consideră că cei mai buni programatori oferă între 10 și 100 de ori valoarea unui programator mediu.
Chiar și așa, curba clopot standard stă la baza majorității sistemelor de resurse umane. Potrivit lui Bock, asta înseamnă că mulți lideri „subevaluează și își răsplătesc cei mai buni oameni, fără să știe măcar că o fac”. De exemplu, odată mi-am evaluat toți angajații ca fiind „superiori” și pentru un motiv întemeiat: erau cea mai productivă echipă din fabrică.
HR mi-a dat evaluările înapoi și a spus că trebuie să-mi distribui evaluările mai „echitabil”.
„Destul de”, desigur, însemna „curba clopot”.
Acest lucru a făcut ca câțiva angajați remarcabili să fie subevaluați și, în consecință, subrecompensați. Deoarece plata era legată de ratingurile de evaluare, ei nu au primit măririle pe care le meritau. Sau oportunitățile. (Mai multe despre asta într-un moment.) Și asta este o problemă reală. Potrivit unui studiu realizat de SAP și Oxford Economics, 73% dintre companiile cu performanțe înalte nu stabilesc nicio limită la plata bonusului pentru cei mai buni performanțe, în timp ce 81% – marea majoritate – din companiile cu performanțe scăzute o fac.
Un rezultat al acestui fapt este că cei cu performanțe înalte au șanse mai mari să-și părăsească locurile de muncă actuale în următoarele șase luni. Pentru că, în timp ce angajații mediocri tind să rămână, superstarurile sunt întotdeauna la cerere și au întotdeauna opțiuni.
Gândește-te așa. Compensația „echitabilă” nu ar trebui să fie definită de grila de salarizare a unui loc de muncă. „Corect” este ceea ce merită angajatul – nu doar rolul –. Angajații grozavi valorează mult mai mult decât angajații obișnuiți pentru echipele dvs., pentru clienții dvs. și pentru rezultatul final. Angajații superstar valorează cu mult mai mult.
După cum a spus Steve Jobs:
”Am descoperit că cei mai buni oameni sunt cei care înțeleg cu adevărat conținutul. (Prin „conținut”, gândiți-vă ceea ce conduce cu adevărat la rezultatele afacerii dvs.) Și sunt o durere în fund de gestionat. Dar suportați asta pentru că sunt atât de grozavi la conținut. Și asta este ceea ce face produse grozave. Nu este un proces. Este conținut.”
Cei mai buni angajați ai tăi nu sunt cei care excelează la următoarele procese.
Sigur, ai nevoie de oameni care să respecte regulile. Care îmbrățișează cele mai bune practici. Care îți țin trenurile să circule la timp.
Cei mai buni oameni ai tăi? Sunt enervați când alții nu contribuie. Sunt frustrați când alții nu îmbrățișează oportunitatea. Sunt nemulțumiți de felul în care lucrurile au fost întotdeauna făcute, pentru că înțeleg ce va genera cu adevărat valoare.
Data viitoare când luați o decizie de promovare, asigurați-vă că luați în considerare marele colaborator individual care, după cum a spus Jobs, poate nu vrea să fie manager, dar dorește cu disperare să facă lucrurile.
Data viitoare când luați o decizie de compensare, asigurați-vă că luați în considerare cât valorează cu adevărat un angajat superstar – chiar dacă (poate mai ales dacă) el sau ea este, de asemenea, greu de gestionat.
Pentru că succesul rareori se bazează doar pe proces. Succesul se rezumă în principal la ceea ce realizează afacerea ta.
Care începe nu cu faptul dacă oamenii pur și simplu urmăresc procesele, ci cu ceea ce realizează.